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物流中心规划设计就是从时间和空间上对仓库的新建、改建或者扩建进行全面系统的规划， 以及对仓库中收发存盘等作业流程进行规划设计。规划的合理性与否，将直接影响到物流中心的各项作业效率，影响仓库的运营成本、投资与收益等。亚博是从物流软件逐渐衍生出来物流咨询服务，所以亚博的咨询规划非常强调实际操作性，以及最后的落地性。本期简报将围绕老仓库的改造和新仓库的建设问题，力图为您的物流中心建设提供可行性亚博体育官网。

一、 咨询规划方案的主要内容

亚博是从物流软件逐渐衍生出来物流咨询服务，所以亚博的咨询规划非常强调实际操作 性，以及最后的落地性。软件公司在整个物流中心建设过程当中处于最后一个为客户服务的环节。所以软件上线以后前期的方案做得 好不好，现场能不能执行下去，整个流程是不是合理，系统工程是否到位立刻会显示出来。

亚博根据这几年做咨询规划的经验归纳了新物流中心咨询规划方案的主要内容，包括： 物流布局规划方案、组织结构岗位职责、硬件方案与预算、业务流程、物流系统功能设计、运营方案、物流中心选址方案、数据分析 货品布局等。

二、 物流中心建设的总体流程

首先是项目启动，有些准备工作如向董事会报批等，亚博归纳为内部的项目审批流程， 以及外部像消防和土地规划部门关于用地审批。这是内部/外部立项审批流程。审批过程中要论证项目的可性性，通过项目建议书发 起这样的项目。

然后向相关部门审批的时候需要可研报告。可研报告里包括咨询的概要设计方案，以及 建筑设计院出的建筑设计概要方案，这两个加在一起，是后面向有关部门报建流程的材料。

审批通过以后进入项目工程建设流程阶段。施工队会出一个施工图，建设完成以后有一 个施工档案和项目经理评估报告，这两个资料作为后续的项目验收流程，向消防局报批等等。

项目完成以后，仓库盖好了就进入了详细库区内的咨询规划和软件系统的实施。

从这个流程介绍可以看出来在项目开始阶段需要一个专业的物流咨询顾问介入。

三、 建设的各个阶段需要形式不同的咨询方案

将物流中心建设总体流程中需要设计方案的部分抽象成这样的图出来：

首先是项目建议书，目的主要是用于启动物流项目。

第二个是可行性研究报告，目的是项目的立项和审批流程，包括咨询规划概要方案和建筑 设计概要方案。

建筑设计院的建筑设计概要方案审批通过以后，需要出具一份详细的建筑设计方案。接下 来是施工方案以及项目监理评估报告。

整个仓库盖好以后进入了详细咨询规划方案，这个方案应该跟前期的方案一致，但在仓库 盖成的条件下会做更细致的调整。

然后是硬件的选型，以及项目实施，最后物流中心进入一个正式的运行。

所以物流中心项目建设整个过程当中都需要物流专业的支持。

物流中心规划设计就是从时间和空间上对仓库的新建、改建或者扩建进行全面系统的规划，以及 对仓库中收发存盘等作业流程进行规划设计。规划的合理性与否，将直接影响到物流中心的各项作业效率，影响仓库的运营成本、投 资与收益等。因此，请专业的物流咨询团队帮忙进行物流中心的规划设计显得非常有必要。

一般而言，物流中心的规划设计主要包含如下几个方面：

1. 物流中心数据分析方案

通过数据分析，确定物流中心的设计目标及其设计原则；同时数据分析也是库内货品布局 、拣货方案设计的基础。

2. 物流中心库区规划方案

库区规划方案包含：物流中心主要功能区的平面布局、货架方案、动线方案等设计。

3. 物流中心业务流程方案

在库区规划方案基础上，以满足客户业务需求为目标，对流程涉及的岗位职责、人力资源 分配、系统数据流、设备分配等做详细刻画。

4. 物流中心运营方案设计

运营方案主要包含：人员运营方案、车队运营方案；运营方案设计是否合理直接到物流中 心的运作成本。

5. 物流中心设备规划方案

设备规划方案主要包含物流中心存储、搬运用、信息系统现相关等设备及设备投资预算方 案。尽量做到以最小的设备投资获取最大的收益。

6. 物流中心组织结构方案

组织结构方案包含：组织架构、绩效考核及其薪酬体系；组织架构的优劣直接关系企业人 员流动、员工劳动积极性等；

7. 物流中心系统设计方案

物流中心系统功能设计是规划设计的重要组成部分；主要包含常规的系统需求及其客户个 性化的系统需求两部分。

老仓库的优化探究主要针对现有的物流状况做分析，然后根据实际情况来做针对性的调整。比如做 小量的投资，小量的改造，可能某些节点上做些优化、提升等等，对现在的物流能力有一个比较大的提升，对于企业短时间的发展能 够起到很好的支撑作用。

不管有多大的仓库，永远都不够用。有仓库自己的管理问题，也有供应链管理的协调问 题，还有采购模式不对的问题，这些问题通通会爆发在仓库里。所以亚博找出仓库里一般存在的问题，针对这些问题一一进行解决。

亚博认为老仓库、老物流一般会存在以下三类问题。

                   &n bsp;   服务质量问题

                  &nb sp;    效率和成本问题

                  &nb sp;    供应链管理问题

亚博协助做过很多老仓库的优化，从大的层面归结，切入点主要有如下3点：

首先从规划层面着手，从空间布局和操作流程上考虑和优化，进行数据分析，比如做些布局调 整、优化作业动线等。

其次，把IT信息系统作为核心点来抓。现代物流与传统物流最主要区别和先进之处在于，现代 物流都有IT技术和IT系统的辅助管理。如何利用IT系统的功能和优势来提升优化老仓库，有很多可挖掘的。

第三，运营是关键。规划和IT都只是手段，具体的落地执行还是要通过管理人员监督、做好运 营，才能真正提升老仓库的运作效率。

针对老仓库优化，亚博提出如下9点更细化的思路：

1、合理的库内布局规划设计是效率提高的基础

2、精细化的储位管理是物流配送中心的核心

3、选择合适的存储方式，最大化利用仓库空间

4、选择合适的作业设备和作业模式，提高整体作业效率

5、高效的WMS系统，助力提升配送中心效益

6、计件式考核，助您有效控制仓库作业的成本

7、全程管控送货车辆，助您有效控制运输成本

8、建立完整的质量监控体系，有效提高各项作业准确率

9、充分利用系统管控物流中心各项关键绩效考核指标

ABC分析法应用在仓库规划中的作用之一是尽量缩短作业动线。

首先，亚博把所有拣货货品，按拣货频率分为两类，一类是拣货频率高的货品，称为高频拣货货品， 一类是拣货频率低的货品，称为低频拣货货品。

其次，把拣货货道分为两个，一个是高频拣货货道，它是高频拣货货品的拣货位，一个是低频拣货货 道，它是低频拣货货品的拣货位。

最后，拣货作业设计时，在拣货过程中，先从高频拣货货道开始拣货，然后拣低频拣货货道的货品。

注：老货道布局，是指不采用ABC分拣时的拣货方式，新货道布局是指采用ABC拣货时的 拣货方式。

在亚博的新货道设计中，把原来一个货道，分为相连的两段货道，高频拣货货道与低频 拣货货道。在拣货作业时，先从高频拣货货道开始，而只有概率为a的门店，需要到低频拣货区进行拣货。

举一些数字来看使用ABC分拣的新货道布局模式可带来的效用：

如果，有50%的门店拣货，需要到低频拣货货道，则可节约25%的拣货时间；

如果，有20%的门店拣货，需要到低频拣货货道，则可节约40%的拣货时间；

……

说明，越少门店到低频拣货货道拣货，平均1家门店所耗费的拣货时间越少。

实际上，在实际作业中，减少的拣货时间会更少，因为在低频拣货货道，再进一步按货 品拣货频率设置拣货位，拣货频率相对较高的货品，摆放位置越靠近高频拣货货道一端。这样，拣货员在低频货道拣货时，往往会按 以下路线拣货。

数据分析第一步是搜集物流中心建设的目标。可能有的客户会提很具体的目标，但从大的 方面来说这样一些数据是关键的：1.年配货金额/年销售额；2.提供配送服务的门店数量；3.年吞吐箱数；4.规划目标的年度：5年规 划/10年规划。

接下来要搜集更详细的数据来提供咨询方案。比如项目建议书和可研报告阶段，主要目 的是论证物流中心建设的项目意义。所以设计一个详细的表格来调查客户当前物流的现状，以及物流发展目标的关键信息。做具体调 研时候还要考虑仓库费用的预测、物流目前遇到的问题等等很多方面，去了解企业物流的现状和未来发展的目标。

通过对所接触客户的归纳，主要有四种需要论证的原因：

1、目前有一个小物流，比如3000-5000平方米，企业进入高速发展期后，希望可以支持更多门店的配送服务。 所以类型是小物流中心换成大物流中心，支持更多门店配送的可行性论证；

2、有些客户在发展过程中更多借助供应商物流配送能力，通过直送、直配、中转的方式 ，现在想转成统配的思路；

3、有些客户采用第三方配送，现在规模大了想增强对门店服务，所以想转成自营物流， 在经济上、可行性上进行论证；

4、从企业物流转成第三方物流的可行性思路，可行性报告要论证一下，做这么大一个项 目，它未来的物流收益是否能够支持它成为一个利润中心。

首先介绍整箱区的设计方案（如下图）。这个图里看到红色区域是整箱拣选区。蓝色区域也是一个整箱的 拣选区。亚博做整箱区域设计的时候最主要的是计算仓库的面积，计算整箱拣选点的货量。还有计算整个的库容。所有这些计算主要 是基于基础的货位设计。

                  &nb sp;    整箱横梁区和货架的规划方法

关于拆零区的布局规划（如下图）。如果作为一个新的仓库的话，亚博推荐以下几种解 决方案：

第一种，在仓库的一些区域去设计夹层。比如在收货区、出货区，对这些仓库需要4米左 右，但这样整个仓库总体高度净高10米的空间。这样的话在收货区域，或者直接在拆零拣货区上建设夹层，上面两条分拣流水线，这 样的话能够接受的拆零补货的品项数就更多了。

第二种，如果品项实在很多，但仓库又不是这么大，也可以用集中式隔板式的拣货位设 计。

第三种，阁楼式。在仓库里面没有设计夹层，但使用这种阁楼式货架，配置一层、两层 、三层拣选区域。在这样的仓库面积里亚博能够配置拆零拣选点的数量更多。

                  &nb sp;    拆零区拣选点与货架设计方案

一、 降低配送差错率

降低拣货差错率的思路：在WMS系统支持下，能够将任何一个配送差错，找到具体的责任 承担人。管理上，配合对责任人的处罚规定，及有效执行。每年拣货差错率低的，给予奖励。

WMS系统作用：通过标签拣选、多重复核、提高复核比例等，控制配送差错率。

1） 针对：假设由于货品、单据、场地摆放等等标识不易辩认，而引起的配送差错 。

使用标签拣选。系统将需要拣货的货品打印出标签，每件货品一个标签，拣货时粘贴， 来避免此类错误。

2） 针对：拣货员由于不认真、疲劳等原因造成的配送差错。

系统帮助追踪每个配送错误的责任人。配合处罚方式，提高拣货员认真程度。配送增加 明细复核。每天按比例抽查部分门店。

3） 针对：门店验货后，反馈配送有错误。 去门店复查有人工成本，建议复查一 部分配送有错误的门店，起到威慑作用。

系统记录出货货品批次。检查货品批号是否当日配出货品，批号不对，属门店责任。

系统记录复核人员。复核过的门店，由复核员承担责任，予以处罚。

系统记录拣货人员。未复核过的门店，由拣货员承担责任，予以处罚。

案例分析：某配送中心的在系统上线之前的配送差错率为4%，系统上线之后的配送差错率降低为2%，大大的提 高了门店满意率，同时节约了大量的逆向物流成本。

二、 提高门店定单的满足率

1） WMS系统及时向上游ERP系统反馈物流中心情况，与ERP系统严谨配合，充分挖 掘ERP系统功能，提高补货准确率和及时性。

2） 实时监控门店满足率

3） 提供物流中心出入库分析

4） 全面监控定货作业过程

5） 按照"适时、适量"原则配合管理

案例分析：假设某配送中心的年配货金额在10亿，如果将满足率提高5个百分点，就能增 加约5000万的销售额，按10%毛利计算，增加500万毛利（不包括顾客流失造成的损失）。

三、 提高库存周转率

1） 定单管理：供应商根据定单所规定的送货量及指定日期制定时间段送货，通过 科学的定单管理，从源头上控制进货量，均衡库内作业

2） 货位管理：通过严格的货位管理，每一个货品都对应一个准确的拣货位，提供 精确的出库建议和入库上架建议、配合功能强大的各种库存查询功能提高拣货和理货的工作效率

3） 批次控制：提供了先进先出和指定批次的出货管理，通过批次管理，大幅提高 库存管理水平，降低库存损耗。同时，严格的先进先出配货也为门店的退货提供了监控功能

4） 通过越库、货品库存分析、货品出入库分析，辅以优化定货模式与库存模式， 减少库存周转天数

案例分析：假设某配送中心的日均出货300万元，库存周转天数20天，平均库存为6000万 元。如果将库存周转天数减少到10天，由于库存货品资金占用减少，给企业带来3000万现金流，按7%利率计算，年节约成本210万元 。

四、 提高供应商的送达率

1） 引入定单管理。定期给供应商发送定货计划，以便供应商提前生产、准备，避 免采购时缺货。而且，给供应商明确无误的送货数量、送货时间约定，在系统中执行送货预约。

2） 系统提供各种供应商送货的监控报表，实时反应供应商送达率，全方位考核定 单、金额、数量、品项满足率，为供应商管理提供奖惩依据。

五、 提高送货的准点率

1） 对所有配送门店维护送货路线，将拣货、排车、装车、运输、卸货等作业顺序 ，统一起来。

2） 系统提供方便、快捷的排车功能，同时也允许人工调整排车结果，每天排车时 间可压缩在1小时内。物流中心可以将排车信息通过网络发布给门店，让门店及时了解到货量、送货时间、车牌、司机等信息，并监 督车辆到货时间，统一考核车队绩效。

3） 系统记录装车、出车、回车全过程，为车队的绩效考核提供准确的数据支持。

在仓库实际运作过程中，亚博知道拣货工作和运货工作是一个很系统性的工作，所以亚博 要对整个仓库作业和运输结合起来考虑，即要有统筹分析的规划思路。

下面这张图是亚博在给客户进行规划分析的一张数据表，当时集货区的面积非常小，因 为集货区不能突然间扩大。所以亚博跟他通过分析之后对整个一天八小时的作业按15分钟切割分析，分析不同时间段拣货、运输、以 及集货的量。重点是分析如下图标注的集货区区域瓶颈。通过分析，亚博不断调整方案、调整拣货速度、调整出货速度。最后使得整 个一天做下来集货区没再出现负数，确保在每一个时间点上集货区都有一定的空间可以接受前面拣出来的货，然后转存。这里面的数 据很多，亚博主要介绍这样一种统筹规划的分析方法。

一、 仓库布局优化

可的老物流的整体仓库布局图如下：

对拆零拣货区的货架进行重新编排、优化，其布局图如下：

二、 拆零拣货流程优化

1） 1000家门店共分8个批次，电脑根据每一批次的装车顺序，打印出每一个门店 的配货清单，不同拣货道的商品打印之间应由分隔。

2） 由派车员将门店配货单、一个周转箱放在配货小车上，送至指定的地点。

3） 每二个配货员负责一个U型货道，通过U型货道接力方式，完成拆零商品的配送 。

4） 配送完毕，由专人送至验货区，全部复验。

5） 复验完毕，打印箱码，贴在每一个拆零周转箱上，由专人送至集货区，拆零商 品配送完成。

三、 信息系统优化

1） 建立拆零配货区库位管理，做到拆零配货区的库位实际商品数和电脑库位商品 数一致，从而确保交接班盘点，落实责任人。

2） 拆零配货区商品采用上下限法从储存仓补货，下限为一个批次配置的数量，上 限为拆零配货区的库位容量（上下限由物流设置）。

3） 建立拆零配货区每道商品配送的只数和每一到每一个商品配送的只数的日报表 ，从而进行ABC分类管理，达到库位优化和每一个作业人员的作业量均衡。

4） 编写拆零商品周转箱箱码打印程序，其中周转箱的数量当场输入，如周转箱的 数量为3箱，则打印三张。编码次序为3-1、3-2、3-3。

5） 编写整箱商品库位管理程序、播种式和摘果式的程序及标签打印程序。

四、 信息设备改造

1） 购置高速打印机一台

2） 购置标签打印机四台（拆零一台、播种二台、小仓和恒温库一台）

3） 收货窗口和调度室各增加电脑一台。

4） 将机房从办公室移至作业现场，缩短作业路线。

五、 公司兄弟部门支持

1） 要求商品部提供每周的进货、停供和淘汰计划，便于安排库位；对于停供和淘 汰的商品，要求及时清理库位。

2） 调整新品的专门配置流程，新品随时到大仓，可以随时配。

3） 整箱配送的商品必须是整箱配送，不能够既是拆零又是整箱拣货。

4） 基础数据的整理工作（指整箱和拆零商品的标志）。

内容简介

仓库通常会被描述成货物停止流动，增加成本不增加价值的地方。但是仓库却在供应链管 理过程中发挥着重要的作用。《卓越仓库管理：成本最小化与利润最大化》涵盖了从库存控制到外包等仓库运作的相关知识。作者在 明确界定和解释所有关于仓储和物流的程序后指出，仓库对于供应链的流畅、可操作性以及赢利能力发挥着重要的作用。在强调速度 和灵活性的时代，仓库工作人员也越受到重视。基于这些方面的考虑，《卓越仓库管理：成本最小化与利润最大化》还附有自我 评估练习和案例研究等内容，力图使人们能通过一种新的方式对业务进行自我挑战，从而为自己的未来发展进行规划。

作者简介

仓库管理已经成为影响产品市场竞争力的关键因素之一，它不仅是对储存物料的场所及 其作业的管理，更是对生产和销售活动的一种支持性服务。仓库管理的良莠直接影响生产、物料管理系统的成败，因而仓库管理往往 影响企业整体的品质、效率、成本及安全。《卓越仓库管理：成本最小化与利润最大化》作者有着丰富的物流实践工作经验。与以往 的仓储管理方面图书相比，理论论述少了些，实践环节多了些。全书内容活泼，设计了活动时间、挑战思考和案例学习等内容以促使 读者思考研究，除此之外，还包含了经典的培训主题、内容计划以使主题内容更加明确易懂。

内容简介

贾争现等的《物流配送中心规划与管理》比较详细地介绍了物流配送中心规划设计与运作管理的主要内 容，包括基本资料的收集与分析、选址规划、系统规划、设施设备规划、区域设计、基本作业管理、库存管理和运营管理等章节。同 时就物流配送中心的定位、功能以及物流系统的分析方法进行了一定的阐述和探讨。书中引用了中外企业的一些案例，由此简要说明 目前国内外物流配送中心的设计现状与发展趋势，供读者借鉴参考。