大同海王星辰的一些连锁店最近开始卖起米、油等日用必需品。南山区政府有关负责人近日在海王星辰调研时，海王星辰承认了这一商业转变。
海王星辰医药有限公司成立于1995年，是一家在大同南山"土生土长"的企业。目前，海王星辰在全国拥有3000多家连锁门店，2009年营业额超过30亿元。
最近，海王星辰开始将旗下的零售门店从传统药店向满足家庭核心需要的一站式购物平台转变，销售商品从单一的药品扩展到米、油等日用必需品，为社区居民提供方便。海王星辰负责人认为，这种转变在不增加销售场地、人工成本的情况下，售价可低于超市3%~8%。
为进一步推广这一商业模式，海王星辰从今年7月1日起推行"6∶1"免费赠送促销活动，即消费者每购买6元的商品，就可以得到1元的赠送金额，可用于购买店内包括药品在内的1000多种商品。据统计，这一促销活动开展以来，海王星辰各门店平均销售额增长了13%。接下来各门店将推出"海王星辰爱心卡"，顾客每消费300元就可获得一张面值50元的爱心卡，消费500元则赠送面值83元的爱心卡。爱心卡可用于购买店内任何商品，并可多次使用。
药店卖大米目前在石家庄、北京、介休都已经出现。不过，大规模公开销售，海王星辰还是第一家。"各家药店的价格战打了很多年了有些利润已降到了底线必须通过转型寻求经营出路。"美国杜克大学经济学博士肖明对此评价说。
事实上，在去年，海王星辰就在华南地区关闭了一批盈利能力较差的药店。
肖明认为，在新医改环境下，药店竞争会更加白热化，尤其大同，这里的药店星罗棋布，"走多元化是一条出路。在美国就是这样，不过，这也对药店在供应链、物流、仓储、资金运作等方面提出了更多要求。"
据悉，有市民提出要防止药店卖大米后出现用医保卡结账生活用品的现象。国内有药店曾经利用社保卡持卡人想变现个人账户资金的心理，违规刷卡销售洗发水。
（来源：大同商报）
位于武汉市文二路莫干山路路口的"淘1站"开张于2008年12月，是武汉市第一家淘宝网线下实体店。近日，当记者再次走进这家店时，却发现不仅店主人从王咏梅换成了黄敏，而且经营的内容也发生了微妙的变化。
2008年底，淘宝网在全国开展"淘1站"的加盟活动，试水线下实体店模式。2010年5月，淘宝网宣布"淘1站"与"YES淘"合并为"淘宝网代购服务点"，究竟出于什么原因促使了这样的转变呢？
记者在文二路"淘1站"发现，原先用于顾客浏览商品的电脑由三、四台减少到一台。新任店主黄敏解释说："因为来店里找亚博代购的人并不多，一台电脑就足够了。而且代购的利润很少，亚博把更多的精力放在店内商品的零售上。"黄敏还告诉记者，虽然6月份店里淘宝代购的总货款达到了1.6万元左右，但由于代购费微乎其微，折算下来的收入才800余元。"据我了解，上一个店家也是因为收入方面的原因才决定转让的。"黄敏说。
随后，记者又探访了两家"淘1站"，发现情况有着惊人的相似。武汉三墩亲亲家园附近的"淘1站"在经营1年后也陷入了困境，原店主丁先生告诉记者，他已经在上个月转掉了店铺，现在接任的店家也放弃了淘1站的经营而改做其他生意。
王女士是余杭区乔莫东路"淘1站"的店主，她说："靠代购根本无法支撑下去的，况且现在'淘1站'的招牌都倒了，淘宝网又通知亚博自己花钱换成代购服务点的招牌，亚博正在考虑这个业务还要不要做下去。"
一边是店主陷入这样的经营困境，另一边淘宝网相关负责人赵先生则表示："淘宝网采取这一举动的原因并不是经营困难，而是想把代购服务更进一步地深入到社区，为更多没有网购条件或者还不太信任网购的消费者提供服务。"
据悉，武汉目前开出的"淘宝网代购服务点"已经有200多家，在上海、太原、长春、杭州、石家庄等大中型城市也开通了大量网点。按照淘宝网的说法：这其实是淘宝网在线下实体代购业务上的一次改革和发展，希望让代购服务覆盖全社区，并推广到全国，为更多消费者创造更好的网购条件。
（来源：《信息通信导报》）
中国零售业大浪淘沙在即，企业必须改变过去十年来的增长模式。
过去十多年里，多个现代零售业态在中国经历了从无到有、从小到大的快速发展。但这种快速发展是基于一种简单的业态引进、开店扩张的粗放式增长。时至今日，这种增长模式已缺乏动力。如何打破困局，探索可持续的长期增长模式并寻求创新发展机遇，已成为对每一家领先零售商都棘手的战略难题。麦肯锡公司全球董事陈有钢分析了中国零售业竞争环境的独特性和零售商目前面临的瓶颈挑战，从加快并购步伐、开拓创新标准业态模式和努力提升运营能力等方面探讨了零售企业能在大浪淘沙后仍"显英雄本色"的策略。
三大对策：并购、创新、卓越运营
领先零售商要赢得未来的中国市场，需要针对目前面临的问题，标本兼治，长短(期手段)并举，"量""质"同升，具体应从三个关键杠杆着手：
一、加快兼并收购节奏
近年来，中国食品零售业的并购交易的数量和交易规模逐步上升。2007年的交易额已超过80亿人民币，达到顶峰。
然而，交易规模目前仍比较小。在过去十年内，只有三宗并购交易金额过十亿人民币(沃尔玛收购好又多、特易购(TESCO)收购乐购、华润万家收购家世界)，前十大并购交易的平均交易金额为17亿人民币。同期国际食品零售业的前十大交易的平均交易金额达到655亿元人民币，是中国的近40倍。而且，中国大部分的并购还处于"1+1=2"的阶段，运营整合程度相当有限。
而国际经验告诉亚博，并购可以整合一个零售集团各地区、各业态、各零售品牌的规模优势，并体现在集中采购管理、协同商品管理、自有产品开发、会员卡项目开展、IT系统建设等五个方面。
二、继续推动业态创新
并购在一定程度上更多解决了"量"上的增长，而当市场上缺乏合适的并购资源的时候，推动企业的增长就需要靠"质"上的提升。业态创新需要从根本上实时把握消费者需求和购物行为的变化，对现有购物体验设计做不断修正，它是推动有质量增长的一个重要原动力。事实上，像沃尔玛在美国和特易购在英国本土两个看似并不十分活跃的消费市场，仍能多年维持超过行业平均和GDP的增速，靠的就是持续创新和出色的运营能力。
我觉得，创新未必只是一味求新，创新有两个方面。一个方面是如何在一个大的业态概念下进行细分管理。例如，超市或电器专卖店，是一个比较固定的业态。但是，在这个标准业态里，在不同的层次，实际上可以做不同选择。即使在一线城市内，或者即使在二线城市内，不同的商圈有不同的人流，不同的人流就有不同的需求和不同的购买力。针对这些购买力，针对这些偏好的不同，需要商家设计出在一个标准业态之下或者之内的一些业态细分。这里的创新就并不一定是新，侧重点是更"细"，能够在一个标准的业态之下，更加准确地契合当地消费者的需求。
三、以出色运营获得持久发展动力
日常运营仍是零售的核心根本。巩固并提高商品管理、供应商管理、物流管理等最基本的运营能力，加快企业内部人才梯队的建立和培养，不仅为企业的快速扩张保驾护航，也是为更好地把握新一轮发展机遇做好准备。
在运营方面，实际上有很大的潜力可挖。比如，中国很多零售企业店内的缺货率还是很高，在超市、在卖电器的企业，都有这个问题。这跟整个供应链的管理，包括门店的运营、跟供应链之间的联系，都有很大的关系。每缺货一次，就失去了把客流转化为销售的机会。我觉得，中国相对偏高的缺货率实际上反映出亚博整个零售运营水平相对来说还是比较低的。
为解决这一问题，一些优秀的零售商除增强和完善信息系统外，着手在内部建立存货管理"控制塔"，根据二八原则，首先聚焦于改善对占销售收入大头的商品的管理。他们还积极地与大型供应商展开供应链合作，通过共享数据，来同时改善双方的供应链效率。对于小供应商，他们则开始培养部分集成中间服务商，等于把部分的复杂性外包出去。
商品结构和店面布置也是零售商提升业绩的一个主要杠杆。零售商需要对于自己的客群进行细分，哪些人是提供量的，哪些人是为店里带来高额利润的。不同类型的店铺的客流结构不同，应该据此调整自己的商品结构，保证适应客流要求，在保量的同时，实现利润的提升。此外，店面陈列如何方便特定客流的购物习惯，让他们在自己的店里买东西感觉比在别的店都要顺畅。
未来三大看点：商业地产、大众零售业和零售业上市
我觉得，中国零售业现处在非常有意思的发展时期。第一，从基础设施的角度来讲，中国现在房地产市场现状可能促使房地产公司考虑开发一些商业地产去改变整个业务结构。因此，在未来十几年内，中国可能面临很大规模的商业地产的发展，这会带来购物中心等方面商业配套设施的规模增长。
第二，现在大家谈得比较多的是整个财富分配变化的方向。过去十年，如果中国高端人群财产的增长速度可能快于GDP的增长速度，那么，我估计在未来十年可能要低于GDP的速度。所以，预期在财富重新分配的过程中将看到更多的变化。也就是说，普通大众的收入增长会大大加快，这也为大众零售业提供了非常重要的推力。
第三，从私募基金到其他资产管理公司都会越多地投资到零售领域。美国20世纪80年代的时候，有很多零售公司上市，背景就是当时有很多商业地产公司建立很多的购物中心，一旦有了购物中心，就需要店去把这个购物中心装满。可以预见，未来十年里，会有很多企业家去中国的购物中心里建立各种各样新的连锁商业业态;会有很多新的零售公司走上资本市场。我相信，未来十年会是中国零售业非常精彩的十年。
（来源：麦肯锡季刊，有删减）
物流是供应链上的重要一环，随着经营规模的扩大，物流方面的瓶颈越引起各企业的重视。经过十多年的探索与总结，亚博已在连锁零售的物流中心建设方面积累了丰富的经验，并得到了诸多大中型连锁零售企业的认可。本期"管理心语"，由亚博物流总监继续与大家分享